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> Savoir manier les contraires – la force du leader flexible

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Savoir manier les contraires – la force du leader flexible

Dans un contexte de changements constants, plus que jamais nous avons besoin d’être des managers agiles, capables de nous adapter à la volée.
Ainsi, la flexibilité des leaders que nous sommes ou souhaitons devenir est primordiale. Pour cela, il est nécessaire d’avoir à notre disposition une palette de comportements managériaux dans laquelle piocher en fonction du contexte, soit en fonction des personnes avec lesquelles nous interagissons, de la situation de management, de notre niveau hiérarchique, et des valeurs de l’entreprise.
La flexibilité apparaît comme essentielle pour l’efficacité du leader et donc de son équipe.

Le manager a besoin d’avoir à sa disposition une palette de comportements managériaux dans laquelle piocher en fonction du contexte.

La définition du leader flexible

Oui, mais qu’est-ce qu’un leader flexible ? L’expression semble s’expliquer d’elle-même, et pourtant, les spécialistes du leadership peinent à proposer une définition concrète.

Deux experts américains, Kaiser et Overfield (2010), ont tenté d’en donner une définition, que je vous présenterai dans la suite de cet article. Ces auteurs ont l’avantage d’être des praticiens et des théoriciens/chercheurs. Ils basent ainsi leur réflexion aussi bien sur leur pratique de terrain que sur la littérature spécialisée et les recherches du domaine. Ils définissent la flexibilité comme étant la capacité du leader à reconnaître ce qui est attendu de lui et ce que son équipe a besoin de faire dans chaque situation, puis d’y répondre adéquatement.

Nous avons donc deux éléments essentiels et indissociables pour être flexibles :
– La capacité à diagnostiquer correctement une situation donnée pour identifier la réponse comportementale appropriée ;
– Et la capacité à réaliser ce comportement approprié.

Le leadership flexible consiste à ajuster son style de leadership, ses méthodes ou son approche en réponse à des demandes contextuelles différentes ou changeantes, de manière à faciliter la performance de l’équipe.

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Par comportement approprié, on entend une réponse du leader propre à soutenir la performance de son équipe, en facilitant la coordination, la cohésion, l’accomplissement des tâches, la résolution des problèmes etc.
Ainsi, le leadership flexible consiste à ajuster son style de leadership, ses méthodes ou son approche en réponse à des demandes contextuelles différentes ou changeantes, de manière à faciliter la performance de l’équipe.
Le leadership flexible requiert un répertoire comportemental large qui correspond aux différents types de rôles sociaux et organisationnels qu’un manager doit jouer. En fait, être un leader flexible, c’est savoir quand quoi faire et être capable de réaliser avec habileté ce qui doit être fait.

Nécessité de choisir le bon angle d’approche pour devenir flexible

Maintenant que nous avons défini ce qu’est le leader flexible, comment le devenir ? Comment savoir si je suis un leader flexible ?

Tout d’abord, levons une ambiguïté – nous ne parlons pas ici de trait de personnalité lorsque nous parlons de flexibilité, quoique certaines personnes sont naturellement plus ouvertes au changement. Nous éviterons cette approche personnologique qui nous donne une étiquette et qui finit par nous enfermer dans une case. Le leadership n’est pas un trait de personnalité, il se construit.

Nous éviterons également de nous situer dans le registre des compétences. Trop d’outils existent aujourd’hui sur le marché, notamment les 360°, qui se basent sur une évaluation des compétences. Et même si nous sommes d’accord avec la définition de la flexibilité / adaptabilité qui fait invariablement partie de ces outils, nous doutons de leur valeur opérationnelle. A titre d’exemple, un manager a été évalué comme insuffisant par ses collègues à l’affirmation suivante : « Ajuste son approche en réponse aux changements de conditions commerciales ». Comment saura-t-il quels comportements doivent être ajustés et dans quelles conditions ? Il est une chose de savoir ce qui doit être changé, c’en est une autre de savoir comment changer pour devenir plus flexible.

C’est pourquoi une approche basée sur les comportements est de loin plus pertinente. En parlant de comportements, Kaiser et Overfield expliquent la flexibilité du leader par ce qu’ils appellent «la maîtrise des contraires ».

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Il est une chose de savoir ce qui doit être changé, c’en est une autre de savoir comment changer pour devenir plus flexible.

En effet, la flexibilité se traduit au niveau comportemental par la capacité à manier des comportements opposés mais complémentaires. Par exemple, parler et écouter sont deux comportements complémentaires mais opposés. Pourtant, un bon communiquant utilise ces deux comportements avec efficacité. Un mauvais communiquant aura tendance à privilégier un des comportements au détriment de l’autre, soit à trop parler et ne pas écouter, ou au contraire à écouter avec beaucoup d’attention mais sans partager ses propres pensées.

Nous n’avons pas le choix entre l’un ou l’autre de ces contraires – nous avons besoin de prendre en compte les deux.

La maîtrise des contraires nous permet de nous ajuster dans le monde actuel. Nos concurrents dans un domaine peuvent être nos partenaires dans un autre. Maximiser les profits aujourd’hui entre souvent en conflit avec l’investissement dans le futur. Le besoin de produire peut être contraire à la préoccupation pour les personnes et les limites de l’humain. Pourtant nous n’avons pas le choix entre l’un ou l’autre de ces contraires – nous avons besoin de prendre en compte les deux.

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La maîtrise de comportements opposés – le Comment et le Quoi du leadership


Nous envisagerons deux paires de comportements opposés. Le leader a en effet une influence interpersonnelle et une influence structurelle.

L’influence interpersonnelle renvoie au leadership dansSandale Byfy76gv Rouge Chaussure Besson Talon Oklwtiuzpx TKJFl1c l’organisation – comment les leaders exercent leur influence ? Cette première dimension oppose la directivité et la collaboration. Typiquement, un leader a besoin de concilier la prise d’initiative pour diriger l’activité de son équipe et l’espace d’autonomie garanti aux autres pour décider la manière de faire leur travail. C’est aussi être capable de prendre ses décisions de manière autonome et en même temps savoir solliciter et impliquer les autres à des degrés divers. Enfin, être leader implique de pousser son équipe à la performance en les responsabilisant, et en même temps les soutenir et s’intéresser à leur bien-être et leur engagement. Un leader est efficace uniquement lorsqu’il manie et utilise les comportements de ces deux pôles opposés.

L’influence structurelle concerne le leadership de l’organisation ou le quoi – les besoins organisationnels sur lesquels le leader doit se concentrer. Dans cette deuxième dimension, il s’agit de concilier une approche exécutive court-terme, et une approche stratégique long-terme. Ainsi, le leader a besoin de gérer des détails qui impactent les résultats immédiats de son équipe, en même temps qu’il doit avoir une vision globale lui permettant de positionner son équipe ou son organisation dans le long-terme. Deuxièmement, le leader doit être sélectif sur les priorités clés en vue de l’efficience, tout en ayant des ambitions pour renforcer la croissance de son business. Enfin, le leader cherche à établir un environnement stable et ordonné où les process sont respectés, et en même temps il a besoin de créer un climat d’expérimentation et de créativité pour soutenir l’innovation.

La recherche d’équilibre – une constante

Le leader flexible recherche l’équilibre dans ses comportements

Ces opposés comportementaux nous font prendre conscience qu’être leader nécessite de rechercher constamment l’équilibre. Or, nous avons tous tendance à pencher d’un côté de la balance. Notre histoire, notre personnalité, notre expérience, la culture de l’entreprise pour laquelle nous travaillons nous ont amenés à être plus à l’aise avec l’un ou l’autre des pôles opposés. Seulement, nous appuyer sur ces forces sans développer les comportements opposés nous expose à payer les conséquences de l’exagération de nos forces. Le directif devient autoritaire, le collaboratif complaisant. L’opérationnel a la tête dans le guidon, le stratège se disperse. Pour équilibrer nos postures de leaders, développer ces compétences non intuitives est vital.

Et vous, où en êtes-vous ? Sandale Byfy76gv Rouge Chaussure Besson Talon Oklwtiuzpx TKJFl1c

Nous appuyer sur ces forces sans développer les comportements opposés nous expose à payer les conséquences de l’exagération de nos forces.

La démarche TEEP® conçue par la société FdF rejoint cette perspective d’ajustement et d’équilibre – adapter ses postures, identifier les comportements exagérés et ceux sous-développés, et construire un plan d’action personnel, en vue d’un développement personnel et professionnel qui mène à la performance. La lecture fine grâce aux mises en situation concrètes vous permet de savoir exactement ce que vous avez besoin de changer et comment.

Être un leader performant, c’est possible !

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Kristina Beauvivre

Research and Innovation Lead

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